呼倫貝爾水發(fā)農業(yè)發(fā)展有限公司黨支部書記、董事長郭向前結合自身工作實際情況建言獻策，他表示，投資并購前要考慮“人”的價值，并購后要注重“人”的培育。成立混改公司不是將兩幫人馬和兩塊資產“捆綁在一起”，而是要有機的融為一體。要注重對股東方和并購公司高管開展相關培訓，從而達到思想上的統一，文化上的認同。加強混改公司外派干部的選拔。混改公司的管理干部除了要具備專業(yè)的業(yè)務和管理素養(yǎng)外，更要具有堅定的立場和斗爭的精神。外在代表水發(fā)形象，內在要有“水發(fā)初心”。優(yōu)化業(yè)務流程，在確保合規(guī)的前提下縮短流程時間。農資采購具有時效性，但繁瑣的流程可能會導致延誤時機，要進一步簡化不必要的中間環(huán)節(jié)，提高決策效率。同時，建立靈活的應急機制，針對特殊情況能夠迅速做出反應，確保農資采購的及時性和穩(wěn)定性。

水發(fā)金水建設工程有限公司結合實際，圍繞“推進國企改革中，水發(fā)為什么改？水發(fā)往哪里改？水發(fā)如何改到位？”三個問題，展開詳細的討論。一是水發(fā)集團為什么改。為了更好的聚焦主業(yè)，提升水務、農業(yè)、能源等領域的競爭力；為了更好地把握市場脈搏，提高市場反應速度；為了優(yōu)化資源配置，提高運營效率，實現高質量發(fā)展。二是水發(fā)集團往哪里改。要繼續(xù)深耕水務、能源、農業(yè)等主業(yè)領域，加大研發(fā)投入，推動技術創(chuàng)新和產業(yè)升級，不斷提升主業(yè)的核心競爭力；要優(yōu)化內部管理架構，壓縮層級，出清虧損公司，提高決策效率和執(zhí)行力，降低運營成本。三是水發(fā)集團如何改到位。要注重員工培訓和企業(yè)文化建設，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質，為改革提供有力的人才保障和文化支撐；要應根據實際情況和改革目標，制定詳細的改革方案，明確改革的時間表、路線圖和責任人，成立專門的改革領導小組，負責統籌協調改革工作，確保各項改革措施能夠順利推進。